中國白酒產(chǎn)業(yè)在過去持續(xù)高增長的階段，不僅僅催生了很多白酒企業(yè)的驚人業(yè)績，同時在這個過程中基于整體市場趨勢的協(xié)同調整,也同時造就了一批不同類型的在商業(yè)上成功的企業(yè)群體。

　　雖然在這個群體中出現(xiàn)的實力型商家已經(jīng)完成了商業(yè)營銷方式轉型的第一階段和第二階段，已經(jīng)開始在市場、產(chǎn)品、渠道的方向上進行新的戰(zhàn)略布局，但是更多的地方區(qū)域經(jīng)銷商還在整個商業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展中經(jīng)歷著種種變革和陣痛。他們既承載著整個白酒行業(yè)發(fā)展的重要使命，同時又被未來的不確定性所困擾。對這些地方經(jīng)銷商來說，唯一不變的就是變化。

　　白酒經(jīng)銷商的3個發(fā)展階段

　　中國白酒行業(yè)在過去的快速發(fā)展中，白酒生產(chǎn)型企業(yè)獲得了爆發(fā)性的增長，量價齊升，一線名酒的持續(xù)發(fā)展及大批地產(chǎn)品牌的快速崛起，帶動了整個白酒行業(yè)，成就了白酒行業(yè)的“黃金十年”。與之同時，大批的白酒經(jīng)銷商順應行業(yè)發(fā)展大勢，經(jīng)歷了從小到大、由弱到強的過程，完成了前期財富的積累，而他們在發(fā)展過程中有著清晰的規(guī)律可尋，大體經(jīng)歷3個發(fā)展階段：

　　第一階段：“小船”出海抓到“大魚”

　　在“黃金十年”時期，實力型經(jīng)銷商基本上都能夠從起步發(fā)展到每年1000萬至3000萬左右的銷售收入。在地產(chǎn)白酒持續(xù)復興的大背景下，這些經(jīng)銷商快速轉變傳統(tǒng)觀念，及時調整自己經(jīng)營的產(chǎn)品結構，他們通常都與一個快速復興的地產(chǎn)白酒企業(yè)緊密關聯(lián)在一起，一改原來只賣流通酒的狀態(tài)，通過推出主導產(chǎn)品和實施區(qū)域為王的戰(zhàn)略，實現(xiàn)了規(guī)模的迅速的壯大。其中，最關鍵的動作就是利用團購資源和地緣優(yōu)勢運作核心酒店和核心消費者。區(qū)域性產(chǎn)品尤其是地產(chǎn)白酒是當?shù)氐膬?yōu)質稅源，具有“城市名片”效應，得到了當?shù)卣拇罅χС?，從而幫助這些經(jīng)銷商實現(xiàn)了快速的突破。

　　第二階段：“航空母艦”不代表是“航母艦隊”

　　這個階段指的是5000萬至1億左右規(guī)模的經(jīng)銷商。規(guī)模達到5000萬的經(jīng)銷商，經(jīng)營業(yè)務突破往上走，一般要在產(chǎn)品結構上和區(qū)域結構上做重要調整。

　　由于地級市場的容量有限，凡是規(guī)模達到了5000萬以上的經(jīng)銷商，為了進一步鞏固自己的江湖地位，就選擇了代理更多的品牌、進入更多銷售渠道的擴展模式。向外擴張是手段，而代理名酒是導向結果。

　　由于這類經(jīng)銷商已經(jīng)奠定了在區(qū)域市場的行業(yè)地位，名酒代理權自然不請自來。此時的經(jīng)銷商產(chǎn)品結構更加豐滿，產(chǎn)品結構是倒金字塔結構，高端有全國一二線品牌名酒，腰部是地產(chǎn)名酒，中低價位是一些區(qū)域性小品牌或者是一些主流低端品牌及開發(fā)定制產(chǎn)品。而銷售渠道也由流通渠道轉向了全渠道覆蓋。這個時期的經(jīng)銷商在產(chǎn)品結構上還是以代理更多的一線名酒為主要追求，以進一步奠定其在該區(qū)域市場的行業(yè)霸主的地位。

　　隨著產(chǎn)品結構的日益復雜，經(jīng)銷區(qū)域的日益增多，運營成本日益增長，經(jīng)銷商相應的組織能力需提高發(fā)育；同時，過往注重和依靠“銷”的能力而快速發(fā)展起來的經(jīng)銷商，在這個階段同樣急需彌補“營”的能力的缺失，如果加上名酒和地產(chǎn)酒的低毛利，在這個階段，經(jīng)銷商面臨著上述三大核心矛盾，萬分糾結。

　　第三階段：靈活的“航母艦隊”

　　超過1億以上規(guī)模的地區(qū)性經(jīng)銷商，無論在規(guī)模、品牌影響力、組織隊伍等等方面都有著很好的積淀，有著更好更大的發(fā)展想象空間。

　　這個時期的主要表現(xiàn)是：充分整合上下游資源，展開緊密合作，運營商的面貌開始顯現(xiàn)。銷售規(guī)模一個億以上的白酒經(jīng)銷商已經(jīng)不再是躲在白酒行業(yè)內受惠或者受制于白酒行業(yè)特殊性的酒商了，而是更像一個規(guī)范的運營公司，擁有完整的產(chǎn)品線、較大的物流體系和健全的組織結構。更重要是，這類經(jīng)銷商開始倡導企業(yè)文化。

　　此階段的白酒經(jīng)銷商的產(chǎn)品結構呈啞鈴形狀：高端以一線名酒為主，代表的是行業(yè)地位和公司信譽；中低端是地產(chǎn)白酒和開發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)生銷量和利潤；中端的產(chǎn)品逐漸減少，銷售渠道主要集中在團購渠道，逐步退出酒店渠道。

　　運營能力顯著提高：“運”，是物流能力；“營”，是市場部能力。市場職能既有橫向整合不同品牌資源的能力，又有縱向策劃市場的能力。其顯著特征就是不再是依靠經(jīng)銷商優(yōu)秀的個人能力，而是轉向規(guī)范化的管控模式、組織驅動。

　　白酒經(jīng)銷商的新困局

　　在白酒行業(yè)一片大好的局面下，只有極少數(shù)經(jīng)銷商敏銳的捕捉到商機，實時進行戰(zhàn)略調整和轉變，從而獲得巨大的成功，未來將會承接更大的機遇。但是在行業(yè)大勢之下，更多的經(jīng)銷商面臨的是迷茫和困惑，面臨來自上游和下游甚至同行業(yè)之間的擠壓，危機重重。主要表現(xiàn)在：

　　一、廠家的觸角在不斷的下延，“掌控終端，直面消費者”，越來越多的廠家開始繞開經(jīng)銷商直接和終端、消費者打交道。在消費持續(xù)升級的大勢下，白酒廠家積極尋找新的渠道模式，在中高端以上品牌產(chǎn)品上繞過傳統(tǒng)經(jīng)銷商，直接找到有人脈資源關系的非傳統(tǒng)經(jīng)銷商，以專賣店的方式整合了大批的具有人脈的隱形商業(yè)，獲得了較高的成功率，選擇走差異化的渠道路線，以單位訂制酒、直接鎖定具有人脈資源的對象為主要的銷售模式。

　　二、渠道終端發(fā)展的專業(yè)化和規(guī)?；@開經(jīng)銷商直接和廠家打交道。沃爾瑪、家樂福、華聯(lián)以及專業(yè)的酒水形象店等已經(jīng)形成規(guī)模，議價能力已很強，直接與廠家打交道。而廠家也越來越看重這樣一塊新生力量帶來的銷售貢獻，比如，河南許昌胖東來連鎖超市就直接找到寶豐酒業(yè)達成合作。

　　三、經(jīng)銷商相互之間的直接和間接的競爭越加充分激烈，直至惡性。行業(yè)大勢下，一線名酒全國布局、二線名酒全國范圍內展開選擇布局，進行擴張，眾多的區(qū)域名酒在實現(xiàn)了根據(jù)地市場的快速占有后，在次根據(jù)地范圍內擦拳磨掌，雄心勃勃，也要力爭取得在行業(yè)大勢下的最大化收益，越來越多的區(qū)域市場同時面臨一二線名酒、區(qū)域名酒之間混戰(zhàn)和競爭，而這些品牌由不同的經(jīng)銷商代理，直接顯現(xiàn)的就是經(jīng)銷商之間的競爭和比拼，市場運作難度加大。

　　四、新形勢下，廠商合作模式的變化需要經(jīng)銷商新的改變。廠商合作上模式經(jīng)歷一系列的變革，從廠商之間對市場的把控程度上可以分位三個模式：以商業(yè)為主的合作模式，主要有底價操作或者貼牌買斷操作等方式；以廠家為主導的市場運作模式，主要有廠家成立辦事處直營或者商業(yè)只是配送商等模式；還有一種是廠商共同運作市場的半控價模式。

　　基于白酒行業(yè)的競爭的升級、渠道復雜性的提升，未來廠商之間合作趨向于戰(zhàn)略合作，廠家做“營”的工作，商家做“銷”的工作，或者成立真正的聯(lián)營公司，雙方共同打造品牌，獲取行業(yè)大勢下的業(yè)績。市場渠道第一品牌的打造，其核心理念就是廠商一體化，新形勢下同樣要求經(jīng)銷商及時進行調整和轉變，和白酒廠家一起獲得行業(yè)大勢下的成功。

　　白酒經(jīng)銷商的未來之路

　　白酒經(jīng)銷商在受到廠家和終端的雙重擠壓下，必須適應新的形勢，迎接新的挑戰(zhàn)，

　　或被迫轉型，或進行整合，否則只能面對黯然退出的命運。

　　黑格咨詢認為：在行業(yè)大勢下，中國酒水經(jīng)銷商的未來存在著三個發(fā)展方向——向上、居中、向下。向上：合資收購酒廠、買斷品牌，進行品牌運營；居中：單區(qū)域或多區(qū)域商業(yè)整合，形成商業(yè)航母；向下：整合終端，參與直面消費者的終端競爭，形成自己的終端品牌。

　　白酒經(jīng)銷商的向上整合之路

　　經(jīng)銷商向上整合有兩大方向：一是買斷品牌，進行品牌運營；二是合資收購酒廠，進入價值鏈上游。

　　很多轉變創(chuàng)新思維較快的經(jīng)銷商走在了前面，也是行業(yè)大勢下最大的贏家，作為普通經(jīng)銷商向上游收購酒廠或定制買斷品牌的案例也開始逐步增多。

　　白酒經(jīng)銷商的居中整合之路

　　白酒經(jīng)銷商的居中整合之路有兩大核心方向：一是跨區(qū)域在供應鏈層面展開整合；二是區(qū)域內實現(xiàn)多家經(jīng)銷商的整合，在國內商業(yè)層面豎起新的商業(yè)整合轉變新風。

　　白酒經(jīng)銷商的向下整合之路

　　隨著產(chǎn)品結構的升級，行業(yè)競爭的加劇，眾多廠家開始了新的渠道模式創(chuàng)新，眾多企業(yè)以形象專賣店的方式整合具有人脈資源關系的新型商業(yè)，直接切入終端，面對消費者。

　　在新形式下，作為經(jīng)銷商完全可以創(chuàng)新渠道模式，直接參與到市場的競爭中。白酒經(jīng)銷商向下整合是未來發(fā)展的一個重要方向，其核心是整合終端煙酒店或者自建終端形象店的模式，形成自由品牌效應，掌控終端，以這種方式獲得向上游的議價能力以及個體長久的發(fā)展。

　　一是植入現(xiàn)代化的經(jīng)營管理方式，全方位引進數(shù)字化的管理。相比之下，酒水行業(yè)是傳統(tǒng)的行業(yè)，管理比較粗放，精細化的管理比較缺失。連鎖專賣店提供的產(chǎn)品種類眾多，銷售方式多樣化，只有通過精細化的數(shù)字管理，專業(yè)的進銷存管理，才能實現(xiàn)運營成本的降低，實現(xiàn)效益的最大化。

　　二是統(tǒng)一的配送方式。專賣店品牌形象的打造核心是為消費者提供物美價廉，具有品質保證的商品，總部統(tǒng)一采購和配備能夠有效規(guī)避假冒偽劣、以劣充好等酒水產(chǎn)品的沖擊。

　　三是利用商業(yè)連鎖模式的規(guī)模效應與學習效應，發(fā)育企業(yè)自身運營能力。現(xiàn)代商業(yè)連鎖模式通過現(xiàn)代化經(jīng)營管理方式的植入與統(tǒng)一的物流系統(tǒng)的配備，全面實現(xiàn)了終端連鎖的人、財、物等方面的標準化運營。通過不斷放大的終端連鎖數(shù)量，充分利用此種模式的規(guī)模效應與學習效應，低成本地發(fā)育企業(yè)自身的運營管理的核心能力。

　　在白酒行業(yè)大勢下，在面對上下游的擠壓和來自同行們的更加激烈競爭的格局下，白酒經(jīng)銷商要敏銳的抓住商業(yè)的未來發(fā)展之路，解放思想，創(chuàng)新思維，不斷進行自我調整，積極尋求未來的破局之路，順應行業(yè)大勢所趨，取得更輝煌的成績。