時間過半,各家業(yè)酒企、酒商交出了各種答卷。相對來說,一線名酒的恢復是最快、最強的,更是超出了無數(shù)人的預期的,我們從再次火熱的股市就可見一斑。反觀,省酒的恢復相對緩慢一點,據(jù)調(diào)研了解到,多數(shù)省酒企業(yè)以壓任務式的方式進行這這場疫后保衛(wèi)戰(zhàn);2020的小區(qū)域酒企相對仍然較難,多數(shù)是停滯不前的,甚至很多是倒退的;
思維意識層面看,多數(shù)省酒面對疫情事件的反應是差強人意的。之前行業(yè)流行一句話,疫情將所有品牌強行的拉到了同一個起跑線。意思是,你出不了門,大對手、小對手同樣出不了門。你的酒送不到終端,所有酒企的酒同樣送不到終端處。你找不到消費者,所有人同樣找不到消費者。但是疫情是什么?是新的規(guī)則!疫情是什么?疫情是新的嘗試。第一時間反應的、第一時間調(diào)整的、第一時間搶奪資源的,都掌握了先機;不用擔心疫情后電商會怎么樣?不用管“云營銷”會怎樣?不用管疫后消費者有沒有錢?也許,疫情期間誰第一時間走近一點、靠近一點消費者,就擁有了更多的先機;
必然是新的機遇!無數(shù)酒企或是被動、或是無動于衷、或是跟風。
驅(qū)動邏輯層面看,多數(shù)省酒或大區(qū)域酒企的驅(qū)動邏輯仍然是營銷,仍然未升級。國酒或一線看價值和品牌、省酒看營銷和服務、區(qū)域酒企看特色和差異化,這一傳統(tǒng)邏輯仍然未有本質(zhì)變革。疫情期間,省酒或大區(qū)域酒企更是有優(yōu)勢不明顯的征兆。筆者認為,多數(shù)省酒的業(yè)績驅(qū)動本質(zhì)仍然是營銷驅(qū)動模式。其核心優(yōu)勢仍然是營銷力大于品牌力、品牌力大于價值力,疫情又使得依靠營銷驅(qū)動優(yōu)勢的省酒出現(xiàn)短暫性失靈癥狀!反過來,也可以說是省級酒企的價值感仍然較弱、品牌影響力仍然相對較弱(與一線酒企);
為什么提及省酒的時候連帶著提及大區(qū)域酒企?主要是考慮到,大區(qū)域酒企的很多內(nèi)在驅(qū)動力和省酒一樣或者類似。換句話說,省酒和大區(qū)域覆蓋的酒企存在著同樣的,營銷邏輯、驅(qū)動引擎、業(yè)務模式等等;
消費層面看,大眾檔位是紅海中的紅海,質(zhì)量化低下加速。整體上說,這也是省酒、小區(qū)域酒企疫情后恢復過慢、過難的原因之一。因為多數(shù)省酒仍然在大眾檔生存、競爭、徘徊。因為大眾檔白酒整體需求斷檔(春節(jié)檔被蒸發(fā),銷量預期損失殆盡)、需求驟停(宴席、大眾禮品和聚集性消費減少)、剛需越來越不明顯(不是必須必選項目)。所以說大眾檔位已成紅海,甚至是紅海中的紅海;原因有很多,主要受疫情影響、受消費升級加速等等造成了,大眾檔位競爭進入?yún)^(qū)域內(nèi)的淘汰賽,原來有十個檔位的變成老3-4個檔位,原來有無數(shù)個品牌在此競爭的只留下了二三個,結(jié)果是只有幾個品牌或者幾個產(chǎn)品可以在區(qū)域市場(或大區(qū)域市場)相對量大的存活,保持原有的業(yè)務量不下掉!大眾檔位不是不能做而是更加的白熱化。就像僧多粥少一樣,所以,大眾檔位的效益不會太高、整體質(zhì)量同樣不會太高;
一個問題和答案并存的話題,大亂必有大機遇,掌控困難便是掌握規(guī)律。一個關于省酒新機遇與挑戰(zhàn)的判斷,做更高級別的省酒,應該說不一樣的話,做更高的表達,同樣省酒量級酒企的自制增長模型!如“進軍高檔位,做現(xiàn)在沒有做過的檔位,或可增長。進行主動性的進攻,搶奪省會新的片區(qū)或渠道,或可增長。進行質(zhì)量化營銷管理,做更有價值的產(chǎn)品、品牌,或可增長。進行疫后資源的再次搶奪,亦或可增長”。
不斷的做新的表達,做更美麗的進化的省酒才更有氣質(zhì)。仍然有很多的酒企,將品牌理解為廣告,將促銷理解為營銷、將過去理解為成功。我們需要相信規(guī)律、相信專業(yè)、相信系統(tǒng)。只有不斷的研究消費者、研究市場規(guī)律,才能讓省酒更好的站住腳。不要說以前的成功,那很有可能是剛需時代的唯一選擇成就了你,那可能是行業(yè)擴展推動你被動是的前進式的增長。因為,沒有人喜歡老、舊、低、劣,消費者更不會為你的一成不變埋無數(shù)次的單。
不斷的挑戰(zhàn)自己的價格天花板,打開自己的價格邊際(或是嘗試)的省酒才更有價值。這里不過多的強調(diào)區(qū)域次高端的意義和戰(zhàn)略重要性。重點說明一下,必須行動了。新的格局在潛移默化中形成和強大了,很早很早以前,區(qū)域次高端是100-150元,那個時候大多數(shù)人還在消費20-30元價位的產(chǎn)品。后來區(qū)域次高端升級成了200-300元,無數(shù)酒企還在死磕80-90元價格帶。現(xiàn)在區(qū)域次高端打開了,很多區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了400-800,還有區(qū)域更高。搶奪、展位仍然成為了省酒的必修課;
不斷的主動去搞事情、搶新的地盤,成為話題的中心的省酒才更容易搶奪對手的量。目前是最好的進軍全省、二次覆蓋省會、再次攻城略地的最佳時間?,F(xiàn)在更是,擴大營銷投入的最佳時間?,F(xiàn)在同樣是,將自身打造成省酒領袖、領軍占位機遇的最佳時間;沒有誰一生下來就什么都會、什么都精,只不過后來,找到了正確的規(guī)律,搶奪就是當下新競爭的本質(zhì)。當下是信息時代、寸屏經(jīng)濟、網(wǎng)紅潮流、粉絲數(shù)據(jù)。沒有聲量的企業(yè)是酒香的深巷、是窮酸的秀才、是上個時代的干部,除非你靠山很硬;疫情更是給了有企圖心的省酒、希望更上層樓的省酒一個機會。是省酒的保級競爭、更是省酒的升級競爭;
不斷的去追求更高質(zhì)量的發(fā)展,進行深刻的組織革命的省酒才可能追求美好的未來。外部的營銷和內(nèi)部的管理同樣經(jīng)歷著變化和升級。當一個省酒執(zhí)行標準化的同時,其更應該考慮更高層次的差異化挖掘,才是進行更高質(zhì)量的追求,要不然永遠無法突破,因為其永遠活在自己的井里;所以,省酒的高質(zhì)量發(fā)展是自我突破,是自我革命,是的內(nèi)部進化論。而非并不是一味的考核銷量、考核結(jié)果、考核收入。不斷的系統(tǒng)化、標準化、再系統(tǒng)化、再標準的高緯度升級,才是作為省酒急需的內(nèi)在突破口。補齊漏洞、提煉自身、強大自己,是為了再次的打破現(xiàn)有的安逸和格局。只有這樣每個人、每個環(huán)節(jié)、每個部門、每個市場,乃至每個企業(yè)才能發(fā)展,才能有可能實現(xiàn)省酒向一線的突破,區(qū)域名酒向全國名酒的突破、老企業(yè)、老名酒、老領袖的突破等;;
其實可以成為省酒本身就已經(jīng)很強大老,誰也不一定是誰的老師,誰也不一定比誰強多少。其實沒有那么多的新事物,都是老規(guī)律的新表現(xiàn)。與眾不同的是、考驗的是每一次競爭的資源搶奪、頭把交椅、更高質(zhì)量的實力體現(xiàn)、和更有價值的稀缺能力。這就是疫情后、新環(huán)境下、競爭需求的省酒必修課;