時間過半，各家業(yè)酒企、酒商交出了各種答卷。相對來說，一線名酒的恢復(fù)是最快、最強(qiáng)的，更是超出了無數(shù)人的預(yù)期的，我們從再次火熱的股市就可見一斑。反觀，省酒的恢復(fù)相對緩慢一點，據(jù)調(diào)研了解到，多數(shù)省酒企業(yè)以壓任務(wù)式的方式進(jìn)行這這場疫后保衛(wèi)戰(zhàn)；2020的小區(qū)域酒企相對仍然較難，多數(shù)是停滯不前的，甚至很多是倒退的；

　　思維意識層面看，多數(shù)省酒面對疫情事件的反應(yīng)是差強(qiáng)人意的。之前行業(yè)流行一句話，疫情將所有品牌強(qiáng)行的拉到了同一個起跑線。意思是，你出不了門，大對手、小對手同樣出不了門。你的酒送不到終端，所有酒企的酒同樣送不到終端處。你找不到消費者，所有人同樣找不到消費者。但是疫情是什么？是新的規(guī)則！疫情是什么？疫情是新的嘗試。第一時間反應(yīng)的、第一時間調(diào)整的、第一時間搶奪資源的，都掌握了先機(jī)；不用擔(dān)心疫情后電商會怎么樣？不用管“云營銷”會怎樣？不用管疫后消費者有沒有錢？也許，疫情期間誰第一時間走近一點、靠近一點消費者，就擁有了更多的先機(jī)；

　　必然是新的機(jī)遇！無數(shù)酒企或是被動、或是無動于衷、或是跟風(fēng)。

　　驅(qū)動邏輯層面看，多數(shù)省酒或大區(qū)域酒企的驅(qū)動邏輯仍然是營銷，仍然未升級。國酒或一線看價值和品牌、省酒看營銷和服務(wù)、區(qū)域酒企看特色和差異化，這一傳統(tǒng)邏輯仍然未有本質(zhì)變革。疫情期間，省酒或大區(qū)域酒企更是有優(yōu)勢不明顯的征兆。筆者認(rèn)為，多數(shù)省酒的業(yè)績驅(qū)動本質(zhì)仍然是營銷驅(qū)動模式。其核心優(yōu)勢仍然是營銷力大于品牌力、品牌力大于價值力，疫情又使得依靠營銷驅(qū)動優(yōu)勢的省酒出現(xiàn)短暫性失靈癥狀！反過來，也可以說是省級酒企的價值感仍然較弱、品牌影響力仍然相對較弱（與一線酒企）；

　　為什么提及省酒的時候連帶著提及大區(qū)域酒企？主要是考慮到，大區(qū)域酒企的很多內(nèi)在驅(qū)動力和省酒一樣或者類似。換句話說，省酒和大區(qū)域覆蓋的酒企存在著同樣的，營銷邏輯、驅(qū)動引擎、業(yè)務(wù)模式等等；

　　消費層面看，大眾檔位是紅海中的紅海，質(zhì)量化低下加速。整體上說，這也是省酒、小區(qū)域酒企疫情后恢復(fù)過慢、過難的原因之一。因為多數(shù)省酒仍然在大眾檔生存、競爭、徘徊。因為大眾檔白酒整體需求斷檔（春節(jié)檔被蒸發(fā)，銷量預(yù)期損失殆盡）、需求驟停（宴席、大眾禮品和聚集性消費減少）、剛需越來越不明顯（不是必須必選項目）。所以說大眾檔位已成紅海，甚至是紅海中的紅海；原因有很多，主要受疫情影響、受消費升級加速等等造成了，大眾檔位競爭進(jìn)入?yún)^(qū)域內(nèi)的淘汰賽，原來有十個檔位的變成老3-4個檔位，原來有無數(shù)個品牌在此競爭的只留下了二三個，結(jié)果是只有幾個品牌或者幾個產(chǎn)品可以在區(qū)域市場（或大區(qū)域市場）相對量大的存活，保持原有的業(yè)務(wù)量不下掉！大眾檔位不是不能做而是更加的白熱化。就像僧多粥少一樣，所以，大眾檔位的效益不會太高、整體質(zhì)量同樣不會太高；

　　一個問題和答案并存的話題，大亂必有大機(jī)遇，掌控困難便是掌握規(guī)律。一個關(guān)于省酒新機(jī)遇與挑戰(zhàn)的判斷，做更高級別的省酒，應(yīng)該說不一樣的話，做更高的表達(dá)，同樣省酒量級酒企的自制增長模型！如“進(jìn)軍高檔位，做現(xiàn)在沒有做過的檔位，或可增長。進(jìn)行主動性的進(jìn)攻，搶奪省會新的片區(qū)或渠道，或可增長。進(jìn)行質(zhì)量化營銷管理，做更有價值的產(chǎn)品、品牌，或可增長。進(jìn)行疫后資源的再次搶奪，亦或可增長”。

　　不斷的做新的表達(dá)，做更美麗的進(jìn)化的省酒才更有氣質(zhì)。仍然有很多的酒企，將品牌理解為廣告，將促銷理解為營銷、將過去理解為成功。我們需要相信規(guī)律、相信專業(yè)、相信系統(tǒng)。只有不斷的研究消費者、研究市場規(guī)律，才能讓省酒更好的站住腳。不要說以前的成功，那很有可能是剛需時代的唯一選擇成就了你，那可能是行業(yè)擴(kuò)展推動你被動是的前進(jìn)式的增長。因為，沒有人喜歡老、舊、低、劣，消費者更不會為你的一成不變埋無數(shù)次的單。

　　不斷的挑戰(zhàn)自己的價格天花板，打開自己的價格邊際（或是嘗試）的省酒才更有價值。這里不過多的強(qiáng)調(diào)區(qū)域次高端的意義和戰(zhàn)略重要性。重點說明一下，必須行動了。新的格局在潛移默化中形成和強(qiáng)大了，很早很早以前，區(qū)域次高端是100-150元，那個時候大多數(shù)人還在消費20-30元價位的產(chǎn)品。后來區(qū)域次高端升級成了200-300元，無數(shù)酒企還在死磕80-90元價格帶。現(xiàn)在區(qū)域次高端打開了，很多區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了400-800，還有區(qū)域更高。搶奪、展位仍然成為了省酒的必修課；

　　不斷的主動去搞事情、搶新的地盤，成為話題的中心的省酒才更容易搶奪對手的量。目前是最好的進(jìn)軍全省、二次覆蓋省會、再次攻城略地的最佳時間。現(xiàn)在更是，擴(kuò)大營銷投入的最佳時間。現(xiàn)在同樣是，將自身打造成省酒領(lǐng)袖、領(lǐng)軍占位機(jī)遇的最佳時間；沒有誰一生下來就什么都會、什么都精，只不過后來，找到了正確的規(guī)律，搶奪就是當(dāng)下新競爭的本質(zhì)。當(dāng)下是信息時代、寸屏經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)紅潮流、粉絲數(shù)據(jù)。沒有聲量的企業(yè)是酒香的深巷、是窮酸的秀才、是上個時代的干部，除非你靠山很硬；疫情更是給了有企圖心的省酒、希望更上層樓的省酒一個機(jī)會。是省酒的保級競爭、更是省酒的升級競爭；

　　不斷的去追求更高質(zhì)量的發(fā)展，進(jìn)行深刻的組織革命的省酒才可能追求美好的未來。外部的營銷和內(nèi)部的管理同樣經(jīng)歷著變化和升級。當(dāng)一個省酒執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的同時，其更應(yīng)該考慮更高層次的差異化挖掘，才是進(jìn)行更高質(zhì)量的追求，要不然永遠(yuǎn)無法突破，因為其永遠(yuǎn)活在自己的井里；所以，省酒的高質(zhì)量發(fā)展是自我突破，是自我革命，是的內(nèi)部進(jìn)化論。而非并不是一味的考核銷量、考核結(jié)果、考核收入。不斷的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、再系統(tǒng)化、再標(biāo)準(zhǔn)的高緯度升級，才是作為省酒急需的內(nèi)在突破口。補(bǔ)齊漏洞、提煉自身、強(qiáng)大自己，是為了再次的打破現(xiàn)有的安逸和格局。只有這樣每個人、每個環(huán)節(jié)、每個部門、每個市場，乃至每個企業(yè)才能發(fā)展，才能有可能實現(xiàn)省酒向一線的突破，區(qū)域名酒向全國名酒的突破、老企業(yè)、老名酒、老領(lǐng)袖的突破等；；

　　其實可以成為省酒本身就已經(jīng)很強(qiáng)大老，誰也不一定是誰的老師，誰也不一定比誰強(qiáng)多少。其實沒有那么多的新事物，都是老規(guī)律的新表現(xiàn)。與眾不同的是、考驗的是每一次競爭的資源搶奪、頭把交椅、更高質(zhì)量的實力體現(xiàn)、和更有價值的稀缺能力。這就是疫情后、新環(huán)境下、競爭需求的省酒必修課；